目前的零售业，由于消费者需求的多样化、各业态间愈发激烈的竞争、IT技术与移动通讯的快速发展等，不断在进行着变化与改革。由此，全球正在进行与传统业态差别化、多样化的业态创新格局。虽然国内也进行了大量的变化及创新，但许多部分貌似偏离了核心，令人扼腕。例如，购物中心批量生产的主题空间，大多是重复相同的商品，仅改变环境。

 

不关心消费者自身需求，一味的销售随处可见的进口商品，仅环境相异的精品超市，不考虑有效的投资，过于乐观看待单靠人口对比的大型超市或便利店的新店开业，不以消费者的视角考虑问题，把自己的想法当做消费者的想法，至今仅关心线上和线下之间的竞争，没有考虑整体零售业与零售核心，站在自己立场提出旁人无法理解的“新零售”概念等，这些都是了解零售业现状的经典案例。因此，究竟什么是零售业？零售业中不变的标准又是什么？本人对这些问题再次进行深入思考。

 

 

零售的核心是什么？核心即“商品”。把品质好的产品，以方便的途径、低廉的价格传递给消费者。这就是不变的基本。所以，仅从消费者想要方便、便宜的购买到心仪的商品来看，实体店绝对赢不了电子商务。商品的差别化又如何呢？无论实体店或电子商务，销售的商品绝大部分都是相同的。这一问题又将如何解决呢?

 

第一， 商品是独家所有吗？

 

第二， 需要向消费者传递“鲜活”的感觉；

 

第三， 创造人与人之间形成的自己独有的“文化”。

 

从线上线下、购物中心、百货商店等大型业态，到超市、便利店等小型业态，这些都是所有业态中最为重要的因素。无视这些因素的创新可以说毫无意义。在此，对一些成功的案例进行简要分析。

 

文化具有不可模仿的绝对竞争力，仅通过教育及规范是无法创造的。美国食品连锁店 Wegmans food market(韦格曼斯食品超市)为何谓自己独有文化提出明确答案，同时通过差别化的顾客经验提供自己独有的商品，在此，对其取得的成功经验作一分析。

 

Wegmans Food Market/韦格曼斯食品超市

 

1916年创办的韦格曼斯目前是美国在6个州拥有90家店铺的超市连锁企业，自1998年开始，韦格曼斯连续《财富》杂志评选为适合工作的100强企业（2016年排名第4），消费者报告中也当选为美国消费者最喜欢的超市。

 

韦格曼斯食品超市企业现状

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韦格曼斯作为超市排名第一，之所以能超越美国具有代表性的超市连锁店铺"kroger/克罗格","Safe way"，包括最著名的有机食品超市 "Whole foods market"以及拥有全国连锁网点的沃尔玛、K-mart等，当选为美国人最喜爱的超市，我们先从它们营造文化的卖场，挑选几则案例进行分析。

 

1.听到顾客表示由于购买的火鸡太大，家里的烤箱无法料理，卖场也难以料理的话时，卖场为顾客进行了料理。

 

2.女顾客由于工作无法参加家庭聚会，用电话订购了蛋糕（工作规范中规定电话不能进行订购），接到电话的负责人同意为女顾客配送蛋糕。

 

3.到店的顾客由于做了肩部手术，行动不便，员工再了解了这一情况后，一直为顾客提供购物服务。

 

4.在接到顾客投诉卖场切错肉的电话后，肉类区域的负责人为表示歉意，为顾客寄去了商品券以及切好的六块的精肉，一小时后送到顾客的家中。

 

5.顾客对韦格曼斯的商品和服务表示失望，油然产生责任感的员工自己掏腰包请顾客吃晚饭。

 

6.突下暴雨的时候，许多员工一直举着雨伞护送顾客到车前的情景等。

 

这些插曲经过逐渐积累、传播，成为"韦格曼斯的文化"。

 

食品——顾客钟情的超市

 

韦格曼斯作为"健康品牌"已被人们所熟知，公司注重紧贴消费者的销售模式，强调为顾客提供差别化经验的卖场经营战略，使营销效果最大化。特别是拥有90家分店的韦格曼斯，各家店铺呈现出差别化的商品和卖场氛围。如，位于高收入阶层集中的纽约新泽西州的卖场，照顾地区内的和新顾客，为素食主义者较多的地方配备素食蔬菜； WoodBridege店铺的红酒区，了解附近顾客的喜好，为顾客推荐适合顾客口味的红酒。而且，大部分的员工会记住顾客的姓名，增加与顾客的亲近感。

 

2007年开始运营"homegrown program（本土出产项目）"，与地区的山地农民签订协议，自主生产商品，努力提高栽培技术及有机产品质量，提供的产品不仅包括基本的食材，还包括韦格曼斯的有机产品。位于纽约州的卖场，与半径16km以内的540名生产者签订合作协议，达成商品供货合作。

 

▲提高地区商品比重的水果蔬菜区，其“健康品牌”的熟知度不亚于 whole food market。

▲韦格曼斯有机自营农场

 

同时，韦格曼斯为一直致力于为顾客提供超出支出消费金额、更具价值的购物经历。7000㎡~13000㎡的开阔空间，经营着多出其他店铺 5~7万SKU商品，始终充满活力与动感的商品陈列，吸引顾客的视线，使顾客感受到购物的乐趣。 Meal Solution(更便捷(easier)，更快(faster)，更有趣(more fun)的代餐食品)空间的增多，也是一大特点。

 

20世纪90年代，HMR(Home Meal Replacement/代替家庭用餐)的经营比重增大，把空间特化为"Market Cafe（超市咖啡厅）"等，现在已成为韦格曼斯的象征。"Market Cafe"内单独设有结算台，卖场的各条通道都与就餐区相连接，购物的间隙，顾客可以舒适地享受美食。除"Market Cafe"之外，各店铺也开设了宽敞的Eat in（就餐空间），供顾客享用所购买的商品。(如有超市设计，请点击咨询万维设计)

 

 

▲配备丰富多样的食品及就餐空间，顾客购物间隙，可随时享受美食。

 

卖场陈列的商品中，有些商品太过奇特，以至于让人怀疑是否能销售出去。同时还存在1,2种商品购买不太方便的问题，但是大部分的顾客对于韦格曼斯的商品经营策略带来的独特的购物方式，即"在与商品相关的所有元素基础上，为顾客提供仿若置身主题乐园的特别的购物经历"，与企业员工共同支持及喜爱企业文化。

 

▲并非单纯的食品店，而是为享受食品购物的消费者提供的游乐空间。

 

韦格曼斯的差别化销售战略：

 

1.依靠员工的专业培训-“亲切、专业的员工”

 

2.提供差别化的顾客经历-“优质的顾客服务”

 

3.实现多样的产品范围及品类-“充满魅力的商品结构”

 

“员工就是上帝”

 

韦格曼斯是John 和 Walter Wegman兄弟，于1916年在罗切斯特创办的Rochester Fruit and Vegetable Company（罗切斯特水果蔬菜公司），20世纪30年代开了一家面积达2000㎡的传统超市，初具企业架构，经过100年间4代家族的传承，才成长为今天的规模。特别是韦格曼斯很早就在店内开设了餐厅、咖啡厅、料理培训等，为顾客提供不亚于家庭餐厅的菜品，成功打造了强大的店铺品牌。

 

▲韦格曼斯食品超市的初期店铺Rochester Fruit and Vegetable

 

▲20世纪30年代的韦格曼斯店铺

 

▲20世纪60年代：这一时期人们开始对店铺环境产生兴趣。

 

▲100周年纪念标志

 

"员工第一，顾客第二"

 

Danny Wegmans会长强调，若想为创造利益的顾客提供最优质的服务，首先应该注重员工的待遇，为如同家人般的员工提供感受到自身价值与意义的工作场所，打造员工喜爱的企业，只有保有如此坚定的信念，员工才能因公司感受到自豪感，继而为顾客提供特别的购物体验而努力。

 

为员工提供法国或易安达利的红酒相关专业培训，这也是高端人才在韦格曼斯工作的缘由，他们能从高新待遇与多样的培训机会获取内心的自豪感。同时，公司制定的灵活的组织架构，使每一个产生创意的员工都可以直接向企业管理层汇报，这也是企业能够做大做强的背景原因。同时，7%的低离职率也足以证明这点。在公司可享有比竞争公司高出许多的薪资待遇（薪资是Whole food Market的1.6倍，高出沃尔玛25%），公司保障义务退休年龄，从不强制解聘人员。同时，每年每人的培训投资费用超过4000美元（约28000人民币），为加强各MD的专业性，提供海外研修及培训的机会，还为进行与专业或学位无关的学业学习的员工提供学费补助金，如此，每个人才能在自己负责的领域成长为专家，维持较高的生产，为顾客提供差别化的购物经验。

 

▲由食品专家组成的员工团队，为顾客提供高质量的信息。

 

"企业家精神"

 

韦格曼斯并非为了获取商业规模的第一，而是立志成为自身销售领域的顶尖，同时，也把这一企业观念传递给消费者，由此便可明白韦格曼斯为何能被评选为美国第一食品销售企业。每年开业店铺不超过5家，为每家新开业店铺提供符合各区域的商品和环境，同时与各地区的供应商合作，为消费者提供符合要求的商品，尊重员工的企业文化，为消费者提供更高水平的顾客服务，企业通过实践来诠释回馈社会的“企业家精神”，传授如何在传统业态超市的基础之上，附加全新品牌价值的方法。(如有超市设计，请点击咨询万维设计)

 

 

本文作者：万维商业空间设计-商业规划及环境设计专家-卢泰彻，转载请注明来源。

 

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